Netflix был создан в конце 90-х. Начинала компания как крошечный стартап, который позволял заказывать DVD через интернет и получать их обычной почтой. В начале 21 века компанию ждали серьёзные перемены: переход от проката дисков к потоковому вещанию в Интернете. После чего произошли ещё два тектонических сдвига: от показа старого контента к запуску новых оригинальных проектов и от лицензирования стороннего контента к открытию собственной студии. Сейчас Netflix – гигант развлекательной индустрии, обслуживающий зрителей в 190 странах. Компания явно нашла рецепт успеха. CEO Рид Хастингс говорит, что главный ингредиент – это корпоративная культура. В ней всего два принципа — свобода и ответственность. Что значат эти понятия на практике, и как их достичь, автор рассказывает в своей книге.

Раздел 1. Первые шаги к культуре свободы и ответственности

Глава 1. Повышаем концентрацию таланта

При создании Netflix ставка делалась на гибкость, творческую свободу и инновации. Конечно, на этапе роста необходим контроль, чтобы компания не оказалась в полном хаосе. Но он должен быть мягким, чтобы подпитывать культуру свободы и ответственности.

Для этого нужно вести работу по трём направлениями: концентрация таланта, политика открытости и снижение контроля. Эти аспекты неразрывно связаны друг с другом. Внедрять их по отдельности рискованно. Повысив концентрацию талантов, можно поощрять откровенность и лишь потом ослаблять административные механизмы.

Повышение концентрации талантов подразумевает создание звёздной команды путём избавления от посредственных сотрудников. Многих поражает и даже ужасает этот пункт корпоративной культуры Netflix. Люди размышляют об этичности увольнения добросовестных работников только за то, что они не хватают звезд с неба. Тем не менее, принцип работает: компания не пытается «взбодрить» заурядных сотрудников, с ними прощаются или же просто не берут на работу. Весь коллектив состоит из блестящих специалистов, звёзд. В итоге необходимость в жёстких механизмах контроля отпадает сама собой, дисциплинарный аппарат сведён к минимуму.

Рид Хастингс уверен: даже пара среднячков в команде расслабляют всех. Они демонстрируют, что начальство устраивает посредственная работа, а «подтягивание» их до более высокого уровня отнимает силы у руководителей. В итоге на лучших сотрудников остаётся меньше времени. Среднячки отталкивают от вашей компании тех, кому по-настоящему важна самореализация. Справедливо и обратное: компания с высокой концентрацией таланта – это место, где хотят работать все. Звезды любят, когда их окружают другие звезды. В результате высокое качество работы становится заразительным. Увлечённые и азартные трудяги перманентно подталкивают друг друга к новым свершениям.

Итак, первая точка на пути к сильной корпоративной культуре – это «оздоровление» команды. Нужно избавляться от средненьких «славных ребят». Это слабые звенья, которые тормозят рост. Когда в команде останутся только звёзды, абсолютно каждый будет работать с невероятной отдачей и решать масштабные задачи. И самое главное – чем выше концентрация талантов, тем большую свободу им можно предоставить.