Фасилитация – это умение проводить эффективные совещания. Лидер-фасилитатор эффективно раскрывает потенциал своих сотрудников. Их команды творят, создают новые продукты, меняют мир и получают от этого удовольствие. Бизнес-консультанты Виктория и Сергей Бехтеровы рассказывают, как достичь этого с помощью эффективных совещаний. Можно выделить 4 вида совещаний: оперативные, системные, стратегические и идеологические. Все 4 вида важны и должны проводиться регулярно. В противном случае сотрудники начнут заниматься не тем, чем нужно; повторять одни и те же ошибки, не делая выводов; или сами придумают себе смысл работы, который, вероятно, сведётся просто к заработку. Каждый вид совещаний отличается сценарием, таймингом, фокусом внимания. Каждая глава этой книги посвящена либо конкретному виду совещаний, либо общим принципам их проведения.

Глава 1. Идеальный лидер существует

Вероятно, никто не будет спорить, что некоторые рабочие коллективы остаются просто группами и не дотягивают до команды. Научить людей работать слаженно позволит фасилитация, или умение проводить управляемые и результативные совещания. Методика помогает обсудить максимальное количество альтернатив, выбрать оптимальное решение с учетом знаний, опыта и мнений всех участников, а также подтолкнуть команду к тому, о чём договорились. Фасилитация решает 5 основных проблем:

Проблема №1: «Кто в лес, кто по дрова». Она возникает, когда разные отделы организации вроде и двигаются в одном направлении, но видят по-разному цель компании. Диагностировать это легко: соберите ключевых сотрудников разных подразделений и уровней иерархии, раздайте каждому по стикеру и попросите написать цель на ближайший год/5 или 10 лет, в зависимости от горизонта планирования. Затем сравните ответы и посмотрите, сколько из них совпало. Когда сотрудники не осознают глобальную цель, они безразлично, с низкой вовлечённостью относятся к работе.

Проблема №2: «Лебедь, рак и щука». Эта проблема вытекает из первой: подразделения конфликтуют вместо того, чтобы вместе делать одно дело. В компании нарастает напряжение, а страдает потребитель. Задача лидера — объединить команду, чтобы все сфокусировались на общей цели, но при этом могли решить свои задачи и самореализоваться.

Проблема №3: «Стоячее болото гниёт». Если сотрудники вместо энергичной работы изо дня в день варятся в своём «болотце», то вся нагрузка ложится на руководителя. Лидер должен наполнить своих подчинённых энергией. Ему следует научиться проводить совещания, которые воодушевят сотрудников, придадут им сил и направят к цели.

Проблема №4: «Воз и ныне там». Эта проблема характерна для компаний, где имеет место выученная беспомощность. Инициативу проявляют единицы, а большинство сотрудников ждут указаний и избегают ответственности. Не нужно винить сотрудников, причина пассивности — поведение лидера, который не умеет и не хочет привлекать работников к принятию решений. Руководителю следует снизить своё эго, и дать право голоса другим сотрудникам.

Проблема №5: «Левая рука не знает, что делает правая». Данная проблема возникает, когда в компании не налажена коммуникация. В результате страдает и качество работы, и результат. Одни и те же ошибки повторяются много раз, информация теряется, полномочия дублируются, и возникают «белые пятна», за которые никто не отвечает.

Эти проблемы можно решить с помощью эффективных совещаний. Авторы называют лидера-фасилитатора руководителем, достигшим менеджерского взросления. Его отличает ряд профессиональных компетенций:

• Управление своей энергией, энергией команды и каждого его отдельного участника. Он понимает, как взбодрить, успокоить, настроить на рабочий лад, вдохновить любого и в первую очередь — себя;

• Способность модерировать структурированные обсуждения, в том числе и между конфликтующими сторонами;

• Налаживать обмен информацией в организации так, чтобы команда становилась самообучающейся;

• Создавать атмосферу открытости, вовлеченности и небезразличия;

• Умение фокусировать и фокусироваться на  теме обсуждения, но при этом не терять ценную информацию, извлекать уроки и управлять знаниями.

Прежде, чем идти дальше, важно разобраться в базовом понятии: этапы развития культуры организации. От того, на каком уровне находится компания, зависит, какие виды совещаний ей нужны.

Авторы ссылаются на спиральную динамику Дона Бека. Он выделяет 8 этапов становления культуры организации и лидера. Они представлены в виде схемы во вложении.

Допустим, у предпринимателей возникла идея нового бизнеса. Момент вынашивания замысла и первоначального воплощения – это бежевый уровень. На нём ещё нет команды и явного лидера. Есть только люди, сфокусированные на выживании организации. Совещания не нужны.

Следующий уровень – фиолетовый, племенной.  Люди объединяются ради безопасности. Ими надо управлять, указывая, что и как делать. Дав поручение, нужно обеспечить промежуточный контроль, чтобы все было сделано. Нужны оперативные совещания для постановки и контроля задач. Остальное лидер должен делать самостоятельно. В противном случае получит беспорядок и пустую болтовню.

На третьем, красном уровне людям нужны победы, награды, власть и подчинение. Появляется иерархическая система управления. На этом этапе к оперативным совещаниям присоединяются стратегические, на которых разрабатывается план действий и транслируется мнение лидера.

Ближе к синему уровню начинает обнажаться тёмная сторона красного: выгорание и усталость. Лидеру надоедает тащить все на себе и держать все под контролем. Тут на помощь приходят правила и процессы, которые теперь распространяются не только на подчинённых, но и на руководителя. К оперативным и стратегическим совещаниям присоединяются управляющие системой. На них описываются и актуализируются процессы, правила и системы эффективности работы организации.

Следующий уровень – оранжевый. Он глобален. Появляются KPI, проектные команды, управление по целям и стратегии. К оперативным, тактическим и совещаниям настройки бизнеспроцессов добавляются стратегические.

На зелёном уровне организация уже воспринимается как живой организм. Лидеры задумываются о людях, коммуникациях между ними, экосистеме организации. Ценности, миссия, предназначение и идеология — это все отсюда. Появляются идеологические совещания и обратная связь.

На желтом уровне управление организацией больше похоже на поток, направление движения, процесс. Демократичная организация реагирует на ситуации. Совещания не разделяются по типам, а проводятся исходя из существующего напряжения, и призваны его разрешить.

И, наконец, на бирюзовом уровне проводятся совещания обсуждения новой ценности, которую даёт организация. Авторы считают, что на сегодня в России пока нет организаций данного уровня, но есть компании с элементами жёлтого. Переходим непосредственно к видам совещаний.