Обратная связь – необходимая часть и работы, и обучения. И это тот момент, на котором многие руководители допускают ошибки. Кстати, различные исследования показали, что человек, который должен сделать замечание другому, испытывает больший стресс, чем тот, на кого эта критика направлена. И каждый 5 руководитель, как правило, избегает таких бесед. Действительно, правильно критиковать очень сложно. И многих не учили делать это конструктивно. Поэтому до сих пор некоторые руководствуются правилом «если не за что похвалить, промолчи». Но этот принцип давно не действует. Сегодня здоровая критика приносит большую пользу. Именно она поможет превратить среднячка в блестящего работника, а из звезды сделать суперзвезду. Но речь идёт именно о конструктивном диалоге. Просто критика сама по себе, скорее всего, понизит работоспособность. Поэтому руководителю нужно настроиться на то, что обратная связь – это двусторонний процесс. Мало сделать замечание сотруднику, нужно выслушать его позицию и ответ. Всему этому Тереза Хьюстон посвятила свою книгу. Методы, которые будут предложены далее, подкреплены научными исследованиями. Они позволят давать обратную связь так, чтобы не распугать и не демотивировать своих сотрудников, а раскрыть лучшее в каждом из них.

Часть 1. От шаблона к живому диалогу

Первая часть посвящена теории. Тереза Хюстон предлагает четыре принципа, следование которым поможет наладить эффективную обратную связь. Первый барьер, который нужно преодолеть руководителям – это «взаимная глухота». Когда сотрудник воспринимает критику «в штыки», а вы продолжаете гнуть свою линию. Следующие принципы позволят вам занять более продуктивную позицию и донести информацию так, чтобы ваш подчинённый вас услышал и понял правильно. Это уже верный шаг к победе.

Глава 1. Три типа обратной связи: одобрение, коучинг и оценка

Начать стоит с того, что руководители и подчинённые в целом немного по-разному относятся к обратной связи. Сотрудники, рассуждая о ней, как правило упоминают два вида отзывов: позитивные и негативные. Руководители же избегают слова «негативные» и аккуратно заменяют его на «конструктивные». Однако, какое слово бы не использовалось, человек сразу понимает, ругает его или хвалят.

Вместо деления на «позитивную» и «негативную или конструктивную» Тереза Хьюстон предлагает более осмысленную классификацию отзывов. Руководителям следует различать три вида обратной связи: одобрение, коучинг и оценку.

Одобрение подразумевает всё, то что мы называем положительным откликом: похвалу, благодарность, признание заслуг. Выражая одобрение, вы даёте сотруднику понять, что его действия и личные качества идут на пользу всей команде. Можно выделить 2 преимущества одобрения. Во-первых, оно помогает закрепить однажды достигнутый успех. Если вы скажете сотруднику, что он отлично провёл видеоконференцию, то в следующий раз он сделает всё, чтобы не опустить планку. Во-вторых, одобрение укрепляет межличностные связи. Это более глубинный уровень. Говоря о небольших успехах своих подчинённых, вы даёте ему понять, что вы его замечаете, и он находится на своём месте.

Следующий вид обратной связи – это коучинг. Он призван помочь человеку измениться, вырасти и научиться новому. Многие руководители избегают коучинга, потому что считают его чересчур трудоёмким. Однако самый простой вид коучинга – это совет. Или иногда достаточно задать сотруднику 2-3 конструктивных вопроса. Они будут разобраны в практической главе.

И третий вид обратной связи – оценка, позволяющая сотруднику определить свой профессиональный уровень. Оценка может быть конкретной. Например, балльная система или составление рейтинга. А может быть примерной, или относительной. Бывает, что достаточно сравнения с коллегами. Например, менеджер спрашивает, что ему нужно улучшить. Можно сказать: «Ты приводишь одного клиента раз в три дня, и это нормально. Но у нас в команде есть люди, которые приводят троих клиентов в день».

Многие руководители ограничиваются одним или двумя видами обратной связи, но на самом деле сотрудникам нужны все 3, потому что одобрение, коучинг и оценка удовлетворяют разные потребности сотрудника. Одобрение даёт понять, что его самого и его труд замечают и ценят. Коучинг помогает развиваться и позволяет составить план дальнейших шагов. А оценка позволяет увидеть, на каком счету он сейчас, не отстаёт ли он от коллег, может ли претендовать на повышение или участие в перспективном проекте. Имейте в виду, что новички и люди, занимающиеся какой-либо деятельностью в первый раз, сильнее всего нуждаются в одобрении. А опытному менеджеру, который готов оптимизировать процессы и искать более эффективные решения, нужнее коучинг.

Но в любом случае – соблюдайте баланс и используйте все 3 вида обратной связи, даже если сотрудник прекрасно работает. Кстати, может быть такое, что в определённый момент для самого сотрудника один из видов предпочтительнее, чем другие. Например, к вам подходит подчинённый, который отработал первые 6 месяцев у вас в команде, и спрашивает, что вы думаете о нём. Вы можете щедро осыпать его одобрениями и похвалить сильные стороны, но, окажется, что он шёл за тем, чтобы вы указали ему на зоны роста. То есть ему нужен был коучинг. Поэтому спрашивайте у сотрудников, какой вид обратной связи им нужен, и обязательно выполняйте их запросы. В процессе разговора можно высказать и те моменты, о которых собеседник не просил. Главное – начните с того вида обратной связи, который он выбрал.

И последнее, что стоит обсудить – как выбрать момент для отзыва. Одобрение и коучинг лучше не откладывать надолго. Замечания и похвала должны быть своевременными. Во-первых, так вы дадите понять сотруднику, что вы его замечаете. Во-вторых, в его памяти ещё будет свежо то, о чём идёт речь. Он ещё ясно помнит ситуации и лучше поймёт, что нужно исправить или какое поведение, приведшее к успеху, закрепить.

Итак, от «положительных» и «негативных» замечаний лучше отказаться в пользу одобрения, коучинга и оценки.Одобрение включает в себя похвалу, благодарность и признание заслуг. С помощью одобрения руководитель даёт понять сотруднику, что его и его труд замечают и ценят в компании. Коучинг – это разговор о том, что можно изменить и совершенствовать. Коучинг должен быть направлен на то, чтобы помочь сотруднику стать лучше и достичь новых высот. Одобрение и коучинг должны происходить своевременно. Не стоит откладывать их в долгий ящик. И, наконец, оценка – чтобы сотрудник понял, какое место он занимает сейчас среди коллег, на каком он счету у руководства и т.д. На первых порах различать эти три вида связи может быть нелегко, что-то может не получиться с первого раза. Но не стоит бросать попытки. Самое главное – помните, каждому сотруднику нужны все 3 вида обратной связи.