Часть первая. Руководитель и характер управления

Александр Фридман посвятил эту книгу вопросу эксплуатации персонала. Он настаивает на слове «эксплуатация». Он считает, что бизнес — это дорога в один конец. Кто встал на этот путь, должен понимать: легче не станет. Именно поэтому организация профессиональной эксплуатации подчиненных является основной задачей руководителя.

Человек, как известно, существо социальное. Он живет в обществе и зависим от него. По данным ученых, 80% времени мысли человека заняты вопросами его влияния на других людей и их влияния на него, то есть существует постоянный выбор между жизнью «субъекта» и «объекта». Этот выбор зависит от управленческой квалификации каждого из нас.

Управлению можно научиться, особенно это важно в сфере бизнеса. Стремление управлять имеет в своем стартовом основании несколько возможных причин:

— Стремление к власти;

— Сравнительная независимость руководителя;

— Личные амбиции;

— Уважение окружающих;

— Возможность влиять на рабочие процессы;

— Привлекательные атрибуты статуса начальника: отдельный кабинет, секретарь, автомобиль, VIP залы, бизнес-класс и тому подобное;

— Более интересная работа;

— Сравнительно высокая зарплата.

Есть разница в терминах «начальник» и «руководитель». Если начальник — это человек, у которого есть подчиненные, то руководитель — это тот, кто умеет ими управлять. То есть — не всякий начальник является руководителем.

Автор подчеркивает, что это особенно важно в современном бизнесе, когда значение имеют не ваши собственные знания и умения, а ваши возможности по организации эффективной эксплуатации вверенного вам человеческого потенциала. Это не означает, что цель оправдывает средства, и что ради цели все средства хороши.

Свобода воли подчиненного остаётся в приоритете, а искусство руководителя заключается в умении совмещать предоставление свободы подчиненным и их эксплуатацию в интересах компании. Руководитель может обращаться к подчиненным за их экспертными знаниями, но никогда не должен возлагать на них ответственность за то, как он сам этими знаниями воспользовался. Профессиональный руководитель может управлять любым коллективом, не разбираясь конкретно, чем он управляет, если он эффективно использует подчиненных ему экспертов. В этом заключается один из парадоксов управления.

Выбирая путь руководителя, следует принять во внимание и заранее подготовиться к попыткам саботажа коллектива, которые поставят нового начальника перед выбором: управлять или подчиняться. В идеале нужно уметь и то, и другое. Не следует бояться совершать ошибки, нужно вовремя их исправлять.

Первый управленческий опыт у некоторых «отбивает охоту» когда-либо еще претендовать на должность руководителя. Им кажется, что они стали жертвой какой-то «подставы», и то, чем им приходится теперь заниматься, не имеет никакого отношения к руководству.

Но если сразу проанализировать силовое поле, в которое погружается руководитель, то возникает вероятность плавного и безболезненного «врастания» новичка в его новую руководящую жизнь.

А именно — нужно учесть следующие факторы воздействия на вновь определенное к руководству лицо:

1. Руководитель несет ответственность за свой участок работы;

2. У него есть амбиции и стремление доказать свою состоятельность в новом качестве;

3. Желание оправдать доверие компании и ее ожидания;

4. Уровень собственной компетентности в специфике объекта руководства;

5. Работоспособность и умение достигать результата.

Под воздействием этих внутренних и внешних сил влияния персонаж выбирает один из двух вариантов своего дальнейшего поведения: он либо погружается в работу, либо начинает усмирять непокорных.

Погруженный в работу руководитель фокусируется на своей работе, а не на управлении подчиненными, надеясь, что со временем всё само собой как-то нормализуется. Здесь также возможны два исхода:

— Если подчиненные также увлечены работой, то, действительно, всё нормализуется;

— Если же коллектив продолжает испытывать нового начальника, саботирует работу и игнорирует распоряжения, то начальнику приходится превращаться в трудоголика по необходимости, самому выполнять основную работу. Если предоставить ситуации развиваться самостоятельно, то она будет развиваться «от плохого к худшему».

Вариант «усмирение непокорных» выбирают лица, охваченные идеей реформаторства. Всё, что было при прежнем руководстве, было неправильно, и всё нужно поменять. Как правило, коллектив не проявляет энтузиазма, и новый руководитель начинает «закручивать гайки», что не приводит к хорошим результатам работы участка.

Возможные последствия «стартовых ошибок»:

Вариант «Крах». Руководитель не обеспечил выполнение необходимого объема работ, его понижают в должности, или увольняют, или он увольняется сам.

Вариант «Разгон команды». Руководитель увольняет старую команду и набирает новую. Если новички спокойно принимают жёсткие требования как норму, то команда работает нормально. Но возможны варианты, когда хорошие специалисты не выдерживают силового метода руководства и уходят из компании. Команда рассыпается.

Вариант «Отсроченный платёж». Руководитель может пойти на увеличение штата, чтобы всё-таки справиться с объемом работ. Если это ему не позволяет вышестоящее руководство, то развивается вариант «Крах». Если же позволяет, то работа будет выполнена, но её эффективность будет низкой. Такой путь является экстенсивным и реализуется крайне редко.

Вариант «Поход за счастьем». Руководитель-неудачник заранее подаёт заявление об уходе. Надеясь, что на новом месте всё будет по-другому.

Вариант «Прорыв». Руководитель успешно преодолевает давление «силового поля» и повышает свою управленческую квалификацию до нужного уровня. В этом могут помочь свойства характера и жизненный опыт.

Вариант «Гром небесный». Вышестоящему начальству не нравится стиль работы новичка, оно вводит усиленный контроль и начинает вставлять «палки в колёса». Новичок опускает руки.

Вариант «Благодать свыше». Это противоположная ситуация, когда вышестоящий руководитель оказывает новичку необходимую методологическую помощь. В таком случае новичок имеет возможность развиться в руководителя высокой квалификации и сделать достойную карьеру на данном поприще.

Отсюда вывод: для того, чтобы новички смогли преодолеть как стартовые ошибки, так и свои предубеждения, их кураторам надо быть открытыми для просьб о помощи и эту помощь предоставлять. А руководителю не следует забывать о его самых важных ресурсах, которые всегда под рукой, это — опыт, здравый смысл и интуиция, основанная, опять же, на опыте и здравом смысле. Управлению можно научиться.