Книги кратко: Взлом стратегии

Часть первая. Стратегия, основанная на проблеме, и ключ

Ричард Румельт — один из самых влиятельных мыслителей мира в области стратегии и управления. В своей книге он объясняет, как лидеру стать эффективным стратегом, и почему это важно для бизнеса. Эта книга полезна руководителям, которые стремятся к долгосрочному успеху своей компании.

Стратегия — это сочетание политики и действий, направленных на преодоление важной проблемы. Это не цель, это форма решения. Стратегия начинается с описания задачи и возможностей, стоящих перед организацией. Углубляясь в задачу, стратег ищет ключ — ту проблему, которая одновременно и критична, и поддается решению.

Автор начинает свою книгу с воспоминания о диалоге с женщиной по имени Кэролайн. Кэролайн — сотрудница крупной фирмы, и недавно новый генеральный директор поставил ей задачу обеспечить как минимум 15-процентный рост годовой прибыли. Кэролайн вслух перечисляет плюсы и минусы компании и сокрушается от того, что никак не может придумать стратегию по достижению указанного роста. В этот момент к автору в голову приходит шуточная картинка компьютерной программы, состоящей из одной кнопки с текстом «Создать стратегию по повышению 15-процентного годового роста». Как говорил специалист по стратегии Гэри Хэмел, любой может узнать стратегию, как только ее увидит. Стратегии «Майкрософт» и «Эппл» всем понятны, потому что постфактум любой распознает отличные бизнес-стратегии. Но единственная проблема в том, что в рамках планирования создаются планы, а не стратегия. И проблема Кэролайн в том, что ее руководитель не разобрался с ключом своей ситуации. Он сосредоточен на целях и результатах, а не на возможностях и проблемах. Так что Кэролайн оказалась в очень сложной ситуации. В такой же, в какой оказываются тысячи других сотрудников компаний по всему миру.

Бизнес-стратегия похожа на маршрут альпиниста. Когда вы планируете свое восхождение на вершину горы, вы знаете, что для этого нужно преодолеть несколько сложностей на маршруте. По мере того как вы с ними справляетесь, перед вами появляются новые сложности. И когда вы разберетесь и с ними, возрастут и ваши амбиции. В следующий раз вы решитесь покорить более сложную гору.

Реальная стратегия — это непрерывный процесс взаимодействия с критическими проблемами и принятие решений о том, что делать дальше. Одни проблемы могут быть долгосрочными, другие — внезапно возникающие и так же внезапно гаснущие. Во всех случаях стратегия представляет собой процесс противостояния критическим проблемам и их решения.

Автор указывает, что основная ошибка предпринимателей заключается в том, что они под бизнес-стратегией понимают долгосрочный эскиз желаемого пункта назначения. Тогда как стратегия — это именно непрерывное путешествие через последовательность проблем.

Известный афоризм гласит, что идеальная стратегия — это играть в те игры, где вы можете победить. Конечно, управление компанией — это не игра, но основная идея — сосредоточиться на том, где вы можете выиграть — нетривиальна, и следуют ей далеко не все. Люди могут сосредоточиваться на том, чтобы оправдывать ожидания или хорошо выглядеть, на местных политических распрях, на том, чтобы избегать дискомфорта или ограничиваться поверхностными удовольствиями. Люди и организации могут тратить огромные ресурсы и усилия на действия, в которых они «хороши» (по их мнению, или по мнению других), и увеличивать ставки при проигрыше, вместо того чтобы сконцентрироваться на том, что обещает наибольшую выгоду. Такие действия входят в привычку.

Автор приводит в пример Мусу Маджида — владельца небольшого магазинчика шаговой доступности в Нью-Йоркском районе под названием Бронкс. Муса — иммигрант из Йемена. Поначалу он подрабатывал на распаковке ящиков, а потом, в середине девяностых, ему удалось открыть магазин благодаря связям в йеменской общине. Благодаря им же он получил кредиты и разрешения. Поскольку Муса не мог устанавливать высокие наценки, ему приходилось работать как минимум двенадцать часов каждый день без выходных. Важно, что он знал всех своих постоянных клиентов и радостно приветствовал их по имени, а еще не доверял кассу другим работникам и никому, кроме своего племянника.

Бизнес Мусы был подчинен простой политике. Многим жителям Нью-Йорка ездить по городу непросто, поэтому обитатели Бронкса покупают товары в магазине шаговой доступности, хотя его ассортимент ничтожно мал в сравнении с гипермаркетами в пригородах. Важными ресурсами оказались связи Мусы в йеменской общине, его энергия, хорошее настроение и готовность много и упорно работать. Он зарабатывал достаточно, чтобы оплачивать образование дочери, и гордился тем, что владеет своим бизнесом, а не работает на кого-то. Если учесть имевшиеся у Мусы ресурсы, то создание магазина в Бронксе было для него посильной стратегической задачей. Это было пространство, в котором Муса мог победить. Да, это не та победа, к которой бы устремился человек с более серьезными начальными ресурсами, но для Мусы это была именно она.

Вернемся к Кэролайн и ее задаче. Как вы помните, начальник приказал ей придумать, как вырасти на пятнадцать процентов за год. В английском языке слово «рост» связано с понятием «увеличиваться» — «increase». В биологии это слово означает увеличение размеров организма или количества клеток в нем или культуре. В бизнесе — это почти любое улучшение какого-либо показателя успеха. В макроэкономике это увеличение ВВП или другого общего показателя экономической активности.

Когда автор смотрит на темпы роста многих компаний, он всегда поражается, насколько они на самом деле случайны. Если мы знаем темпы роста компании за предыдущие три года, мы почти ничего не можем сказать про ожидаемые темпы роста в течение следующих трех лет. Но есть несколько компонентов, выполнение которых поможет компании расти и позволит дать хоть какой-то прогноз.

Первый компонент — обеспечение исключительной ценности на расширяющемся рынке. Это банальность, но в большинстве случаев предоставление исключительной ценности — это основа успеха.

Второй компонент — упрощение. Как растения подрезают для того, чтобы дать им возможность расти дальше, так и в бизнесе полезно проводить обрезку и сосредотачиваться на тех областях, которые будут развиваться. Сделайте прополку в своем бизнесе, удалите устаревшие виды деятельности и структурные подразделения.

Третий компонент — будьте быстрее. Когда на сцене появляется новая возможность, побеждает тот, кто первым на нее отреагирует. При этом ход делать не обязательно, но нужно как минимум продемонстрировать компетентную реакцию. В Корее пилот по имени Джон Бойд увидел, как пилоты США сбивают советские МиГ-15, хотя МиГи были быстрее и лучше набирали высоту. Бойд диагностировал две причины этой аномалии. Во-первых, у американских самолетов был фонарь, который обеспечивал лучшую видимость, и пилот четче определял позицию противника. Во-вторых, советских пилотов обучали точно выполнять маневры, подобно обязательным фигурам в фигурном катании. А американских пилотов учили быть быстрыми, гибкими и агрессивными. Поэтому в воздушном бою побеждал тот, кто работал в кресле пилота быстрее.

Четвертый компонент — слияния и поглощения. Секрет прост: используйте приобретения только для ускорения и усугубления вашей базовой конкурентной стратегии, и не используйте приобретения, чтобы просто увеличить доходы или прибыль.

Пятый компонент — не переплачивайте. Принимая решение купить ту или иную компанию, чтобы присоединить ее к своей, старайтесь покупать частные компании, не ставшие публичными. Так надбавка будет существенно меньше, а конкуренты не будут досаждать торгами.

Шестой компонент — не выращивайте аморфный сгусток. Сгусток — это сложная взаимосвязанная структура, лежащая в основе многих старых организаций. Он довольно бюрократичен и имеет множество политик и норм, которые развивались много лет. Сгустки растут куда хуже, чем современные компании, поэтому всячески противьтесь образованию даже небольших сгустков внутри своей организации.

Седьмой компонент — не занимайтесь манипуляциями. Манипуляции с доходами, направленные на то, чтобы они оказались более гладкими и плавными, искажают результаты бухгалтерского учета и приводят к потерям времени и энергии. Потратьте свой IQ на что-то другое.

Наконец, всегда действуйте согласованно. Да, власть сосредоточена в ваших руках, но принимать единоличные решения, особенно в отрыве от мнения коллег, чревато плохими последствиями. Заручитесь поддержкой коллектива и развивайте свою компанию вместе с коллегами, а не мучительно преодолевая их мнения.