Книги кратко: Инструменты руководителя

«Руководитель» - это профессия, а не общественная нагрузка для самых смелых и активных. Она требует специальных знаний, инструментов и правильной подготовки. Она заставляет постоянно развиваться и не стоять на месте. Она обязывает принимать сложные решения с холодной головой. Несмотря на это, отсутствует единая терминология, принципы и методы. Владимир Зима подготовил список инструментов, которые помогут руководителям понимать людей, управлять ими, повышать собственную эффективность и улучшать показатели компании. Это позволит каждому, чья деятельность связана с менеджментом, освоить азы или подтвердить действия, которые он совершает интуитивно.

Глава 1. Профессия

Владимир Зима считает, что управление – это непрерывный поиск ответов на вопросы. И, правильно сформулировав эти вопросы, можно описать объекты управления, с которыми работает каждый уровень менеджмента.

• Управление исполнением – это ответ на вопрос «Как добиться того, чтобы люди работали?». Акцент делается на особенности людей, задач которые им ставятся и качество их исполнения.

• Управление взаимодействием – это ответ на вопрос «Как добиться того, чтобы люди и подразделения работали совместно?». Сюда входит всё, что касается оперативного взаимодействия. В правильно построенной структуре этим должен  заниматься менеджмент среднего звена.

• Управление ресурсами – это «Как добиться эффективного распределения ресурсов?». За данный уровень должен отвечать исполнительный топ-менеджмент. Система продаж, система учета, система логистики и т. п. — вот фронт работ на этом уровне управления.

• Управление стратегией – это, по сути, «Куда направить усилия организации?». Это уровень акционеров и стратегического топ-менеджмента. Для качественного решения вопросов данного уровня управленцы должны быть полностью освобождены от решения внутренних проблем и снабжены только той информацией о состоянии ресурсов компании, которая действительно актуальна при принятии стратегических решений.

Разделение областей управления дает нам хорошую возможность определить, какими именно вопросами должны заниматься менеджеры. В идеальном варианте, который обеспечит максимальную эффективность использования человеческого ресурса компании, основное количество «процессорного времени» менеджера начального звена должно отводиться обеспечению работоспособности его сотрудников. Среднее звено должно решать вопросы координации. Исполнительный топ-менеджмент —разрабатывать, внедрять и контролировать схемы распределения ресурсов. Ну а владельцы и советы директоров — выбирать эффективные рыночные ходы и решать другие стратегические вопросы.

Примерное распределение внимания менеджеров, при котором организация могла бы работать максимально эффективно, Владимир Зима оформил в виде таблицы. 

Учтите, что руководители среднего и младшего звена должны часть своего внимания тратить на стратегию компании. Хотя они и не имеют на неё влияния, они являются проводником идей для своих подчинённых. Следовательно, они должны правильно трактовать стратегические решения и верно доносить их до остальных сотрудников.

Так же и акционеры должны небольшое количество своего внимания уделять вопросам поддержания мотивации в топ-менеджерах. Без этого нарушается «человеческая» связь в организации, начинаются интриги и внутренние противостояния.

Часто в реальности всё происходит иначе: когда человек получает назначение на должность руководителя начального звена, он, особенно в первое время, старается всеми силами достичь результатов. В итоге становится хорошим экспертом, но не управленцем. Если он всё-таки направил внимание на людей и сумел сориентироваться в руководстве небольшим коллективом, то его переводят в разряд менеджеров среднего звена.  Теперь, по идее, он должен большую часть внимания направлять на координацию взаимодействия, но, вместо этого, всерьёз задумывается о том, чтобы научиться руководить людьми. Соответственно, о координации менеджеры задумываются только тогда, когда они достигли высших позиций. Но на этом уровне уже необходимо решать системные задачи. Часто и стратегические менеджеры занимаются не своим делом. Особенно в средних компаниях. Нередко можно увидеть хозяина торговой сети, дающего указания в магазине о том, как расставить товар, или владельца строительной компании, решающего вопрос остекления квартир в строящемся доме.

Такое «ручное» управление сильно замедляет развитие любого бизнеса, поскольку управленцы совершенно неэффективно тратят свое внимание, мышление и полномочия. Система знаний руководителя должна строиться ступенчато — от простого к сложному. От руководства людьми к управлению компанией. Только так можно переносить свое внимание на решение более сложных задач, не теряя контроля.