В последние годы набирает популярность бирюзовая модель управления бизнесом. В таких компаниях отсутствует привычная иерархия, отношения «начальник-подчинённый», целевые показатели для каждого сотрудника, формальная оценка и т.д. В бирюзовых компаниях ценности ставятся превыше прибыли, менеджмент заменяет самоуправление, а руководство – коучинг. Небольшое французское предприятие FAVI, выпускающее роторы и вилки для коробок передач, уже много лет придерживается принципов бирюзового управления. Компания уже пару десятилетий не повышает отпускные цены, но при этом получает прибыль. Сотрудники (а их в компании около 600) не срывают сроки, хотя над ними и нет начальников. А ещё они не опаздывают, выполняют производственную норму и сами решают проблемы на месте. Автор Жан-Франуса Зобрист долгое время руководил компанией, и в течение 20 лет писал истории о том, как удалось обеспечить устойчивое развитие компании. Всю информацию о руководстве, системе управления и инструментах он собрал в книгу «Управление через доверие».

Человек Y и человек X

Дуглас Макгрегор, полковник армии США в отставке, разработал дихотомическую теорию, поделив людей на категории Х и Y.

К отличительным особенностям человека Х можно отнести невозможность работать без управления, контроля, принуждения, а иногда – и угроз. Такие люди испытывают отвращение к рабочим задачам и будут делать всё возможное, чтобы их избежать. Следовательно, они избегают ответственности и предпочитают, чтобы его направляли. Если оставить такого человека в покое, то он будет бездельничать и стараться не напрягаться.

Противоположность – человек Y. Для таких людей свойственно брать на себя ответственность. Они готовы учиться, ставить новые цели и достигать их. При этом, мотивация зависит от ожидаемого им самим уровня удовлетворения. Когда он решает задачу, то испытывает удовлетворение. Это мотивирует его к решению следующей. Таким образом, если предоставить такому человеку свободу, то он использует её для саморазвития, потому что для него более свойственно работать, чем отдыхать или развлекаться.

Жан-Франуса Зобрист считает, что человек таков, каким его воспринимают. И наше представление о людях и вещах способны менять и людей, и вещи. Если руководитель считает человека лентяем и помещает его в условия строгих правил, системы премий и бонусов, то сотрудник будет рассчитывать свои усилия и стараться достигать нужной цели, делая для этого как можно меньше. Таким образом, одной из основных причин, по которой не все люди в профессиональной среде относятся к типу Y, заключается в нежелании их руководителей предоставлять им достаточно свободы, поскольку это может восприниматься как угроза. Поэтому первый шаг на пути к «бирюзовости» — сделать так, чтобы каждый сотрудник мог реализовать внутри своей компании и в рамках своего свободного пространства свою инициативность, направив их на достижение прогресса.

Маслоу

Предпосылкой для любых качественных изменений являются преобразования в социальной сфере. Предшествовать им должно соблюдение принципов Маслоу. У человека, вне зависимости от культурного или интеллектуального уровня, не будет никакого желания развиваться, если у него не удовлетворены базовые потребности.

Физиологические потребности, безопасность, принадлежность к социальной группе, власть, оценки и признание – всё это предшествует потребности в самореализации.

В профессиональной среде под безопасностью понимается, скорее, психологический комфорт, связанный со стабильной работой в приятной обстановке. А, например, потребность во власти, которая обычно возникает среди самых выдающихся сотрудников, можно компенсировать одобрением и признанием.

Главное правило: не начинайте работать с более высоким уровнем пирамиды до тех пор, пока полностью не удовлетворены потребности предыдущих уровней. Кроме того, имейте в виду, что потребности меняются со временем как количественно, так и качественно. Необходимо постоянно анализировать структуры, методы работы, а также нематериальные и материальные инвестиции, чтобы не допускать состояния неудовлетворенности, которое может разрушить пирамиду, а вместе с ней и всю систему.