Методология кайдзен – это уникальная управленческая концепция Японии. Она позволила Стране восходящего солнца, которая когда-то проиграла войну и в целом была весьма неблагополучной, за несколько десятков лет уверенно выйти на мировую экономическую арену. Насколько кайдзен возможен в России? Виталий Васильев Генеральный директор Kaizen Institute Russia уверен: он не просто возможен, нам он нужнее, чем японцам. Философия постоянных улучшений и принципы бережливого производства помогают связать стратегию, а также все функции и бизнес-процессы компании в единую систему, нацеленную на непрерывное совершенствование, рост и развитие. О принципах бережливой стратегии в книге «Стратегический кайдзен» рассказывает Масааки Имаи – мировой авторитет в области эффективности производства. Автор подчёркивает огромную важность целостного подхода к улучшению условий труда и жизни, противопоставляя кайдзен изолированным улучшениям.

Глава 1. Мир современного бизнеса

По мнению Масааки Имаи, характерная черта сегодняшнего бизнеса – избыточная мощность производственной системы. Она возникла из-за быстрого развития новейших технологий и повсеместной цифровизации. Однако многие руководители до сих пор держатся за наследие прошлых веков, когда главными были темпы и объемы производства. Такой подход оборачивается колоссальной растратой ресурсов.

На сегодняшний день единственное всеми признанное средство оценки результативности компании – это система финансовой отчетности. Однако в неё не попадает нефинансовая информация, то есть та, которая касается «операционной стороны» — внутреннего статуса производства компании. Из-за этого традиционно генеральные директора ориентируются на потребности акционеров в ущерб вниманию к другой важнейшей заинтересованной стороне – потребителям. Это объясняется тем, что термин «потребитель» отсутствует в финансовой отчетности, а удовлетворенность потребителя невозможно выразить в цифрах. Это мешает развитию современного корпоративного управления. Практика представления месячных, квартальных и годовых финансовых отчетов заставляет гендиректоров ориентироваться на близкую перспективу и предпочитать краткосрочные результаты, не задумываясь о долгосрочной устойчивости компании.

Стратегия, которая в Японии известна как производственная система Toyota, а во всем остальном мире – как бережливое производство, нацелена на улучшение внутренних производственных систем и долгосрочную удовлетворенность потребителей. И стратегический кайдзен предлагает новые критерии оценки и аудита операционного статуса компании. Но прежде, чем их представить, необходимо объяснить различия между традиционным и бережливым производством.

Глава 2. Сравнение традиционных и бережливых компаний

Традиционные компании используют максимум ресурсов с минимальным результатом. Для них характерен образ мышления в духе «больше, крупнее и быстрее». Руководители таких организаций убеждены, что материалы дешевле покупать большими партиями, а для повышения производительности необходимо закупать новое оборудование. Запасы воспринимаются как актив. Считается, что лучший способ минимизации затрат – это выпуск как можно большего количества единиц продукции за определенный промежуток времени. А для этого нужны дорогие, быстро работающие машины, создающие большие запасы. На самом деле выпуск больших партий означает лишь производство излишков, для дальнейшего обращения с которыми требуется дополнительный персонал, оборудование, место и т. д. Это только увеличивает производственные затраты

Вторая характерная особенность традиционных компаний – это построение графика производства на основе прогноза продаж и запасов.  Проблема в том, что даже самый хороший мозг не может заранее предсказать покупательский спрос и в реальном мире прогнозы продаж почти всегда оказываются ошибочным. Всё это приводит к появлению больших запасов и чрезмерному потреблению ресурсов. К ресурсам относятся запасы готовой продукции, штат работников, материалы, машины, складское пространство, а также длительные сроки исполнения заказа. Чрезмерное потребление ресурсов автоматически ведет к повышению стоимости и увеличению времени всех операций.

Ещё одно «проклятие» традиционной системы – это неспособность удовлетворить желание потребителя получить лучший товар за меньшую цену. Менеджеры традиционных организаций считают, что за качество нужно доплачивать. В отличие от них, менеджеры бережливых компаний стремятся повышать качество при одновременном снижении затрат. Бережливый подход позволяет обеспечить и то и другое.

Философия бережливых компаний позволяет поддерживать бесперебойный, непрерывный и быстрый поток операций. Такие компании отличаются выполнением 3х видов деятельности:

• Стандартизация. Стандарт – это основа кайдзен. Он включает в себя перечень контрольных точек для поддержания плавности, непрерывности и скорости потока операций. Успешное управление производством сводится к одному базовому правилу: поддерживать и улучшать стандарты. Изменять стандарты к лучшему нужно постоянно, при любой возможности

• 5S. 5S – это пять японских слов, начинающихся на букву «с», в переводе на русский они означают следующее: осознать, что обязательно, а что излишне, и отказаться от последнего; упорядочить все предметы; содержать в чистоте станки и производственную среду; распространить концепцию чистоты на самого себя и непрерывно повторять три предыдущих шага; воспитать самодисциплину.

• Устранение муда. «Муда» – японское слово, означающее все, что не добавляет ценности. Это всё и все, за что никто не платит. Можно выделить 7 типов муда: производства, запасов, ремонта/брака, движений, обработки, ожидания и транспортировки.

Два фактора стандартизации, 5S и устранение муда тесно связаны друг с другом. 5S считаются отправной точкой бережливого подхода, поскольку с их помощью определяется наличие муда в обращении с материалами, физических перемещениях и любых других логистических операциях. Масааки Имаи подытоживает: бережливые операции с 5S начинают в гемба, то есть, переводя с японского, на производстве, и заканчиваются они также 5S.