Книги кратко: Делегирование

Часть первая. Компетенция «Делегирование»

Менеджмент — это прикладная дисциплина, опирающаяся на эмпирический опыт. Большинство принципов управления невозможно теоретически доказать или опровергнуть, как это делается в точных науках. Кроме того, сегодня не существует даже призрачной теории менеджмента, не говоря уже о чем-то более полном и понятном.

Рассуждая о том, что должен делать руководитель, чтобы сотрудники делали то, что нужно, так, как нужно, и тогда, когда нужно, многие перечисляют следующие необходимые факторы:

— Нужно собрать хорошую команду,

— Замотивировать, вдохновить и зарядить сотрудников,

— Поставить перед ними амбициозные цели,

— А каждый сотрудник вдобавок должен быть высокопрофессиональным, высоконравственным и высокоответственным.

Если у вас такие сотрудники, то единственное, что от вас требуется — не мешать. Они всё сделают сами. А если не такие?

Главная задача руководителя — профессиональная эксплуатация всех видов активов компании. Сотрудник — это одушевленный и вполне себе материальный актив. Весьма распространенное мнение о том, что термин «эксплуатация» уместен в технике и неприемлем по отношению к людям, на мой взгляд является заблуждением.

Каждый руководитель имеет таких подчиненных, которых он заслуживает. А любой работающий под вашим началом сотрудник достоин того, чтобы вы управляли им должным образом. Любая же ссылка на «плохого сотрудника» — это признание своей управленческой некомпетентности. У профессионального руководителя не бывает плохих подчиненных: одни работают так, как нужно, другие показывают положительную динамику к достижению нужных показателей, а других в его структуре просто нет. Профессиональный руководитель может добиться нужного результата от любого сотрудника, вопрос лишь в том, какую цену придется за это заплатить.

Сегодня модно считать лидерство главным качеством руководителя. Однако на самом деле лидерство имеет наибольшую цену лишь на старте бизнеса, когда дело только-только начинается, и люди идут за вожаком. Дальше лидерство необходимо дополнить администрированием, делегированием и контролем.

Делегирование — это отправка управляющего импульса в подчиненную структуру. В системе корпоративного управления можно выделить четыре уровня делегирования.

Первый уровень — распределение функций между структурными единицами, которые находятся в прямом подчинении руководителя. Например, отдел маркетинга может организовывать опросы клиентов компании, делегируя проведение опросов внутри своего отдела — от начальника к сотрудникам.

Второй уровень — распределение обязанностей между сотрудниками структурного подразделения. Как правило, на этом уровень обозначается, за что конкретный сотрудник отвечает в принципе. Например, у сотрудника отдела маркетинга может быть задача «подготовка списка клиентов для проведения опросов». Это и его прямая обязанность, и делегированное ему задание.

Третий уровень — поручение сотруднику выполнения постоянных заданий. Например, каждый вторник сотрудник отдела маркетинга должен проводить отбор для клиентов согласно регламенту № 2, и полученный список для опроса до конца дня отправлять другому сотруднику отдела продаж.

Четвертый уровень — это делегирование конкретному сотруднику разового задания. Например, руководитель отдела маркетинга делегирует своему подчиненному составление выборки клиентов из базы по определенным признакам и подготовку опросника для того, чтобы определить отношение клиентов к новому продукту компании.

Если в компании должным образом не выстроены первый, второй и третий уровни делегирования, то возникают проблемы.

Во-первых, часть действий, которые первое лицо считает важными, не будут выполняться вообще или будут выполняться неправильно.

Во-вторых, вся нагрузка будет постоянно спускаться на четвертый уровень, а управление будет происходить в ручном режиме.

В-третьих, разовые поручения будут восприниматься как «надо всё бросить и срочно начать выполнять то, что сказал начальник». Такое поведение не способствует здоровой атмосфере и профессионализму.

В-четвертых, вместо инициативности и ответственности сотрудники будут пребывать в апатии и ждать очередного аврала.

Наконец, важно помнить, что управленческая технология, в том числе делегирование, не предполагает выполнения некой последовательности «ритуальных» действий без понимания их физического смысла и оценки уместности их использования в конкретной ситуации. Руководитель, требующий простых рецептов по управлению вообще и делегированию в частности, еще не готов быть руководителем, так как не понимает сути управления.

Как и во всем менеджменте, в делегировании не существует четких правил и алгоритмов. Именно поэтому одни руководители справляются с этой задачей великолепно, а другие — ужасно.